JD Group Limited and Ellerine Holdings Limited (78/LM/Jul00) [2000] ZACT 35 (30 August 2000)

IN THE COMPETITION TRIBUNAL
REPUBLIC OF SOUTH AFRICA
Case No: 78/LM/Jul00
In the large merger between:
JD Group Limited 
and
Ellerine Holdings Limited
Reasons for Competition Tribunal’s Decision
1. Prohibition
We prohibit the transaction between the JD Group Limited and Ellerines  
Holdings.  The reasons for our decision are set out below.
2. The Transaction
This transaction involves the acquisition of control of Ellerines Holdings (EH) by  
the JD Group Limited (JD).  This will entail JD acquiring the entire issued share  
capital   in,   and   loan   accounts   of,   all   the   underlying   subsidiary   companies   of  
Ellerine Holdings including trademarks. The parties have agreed on an exchange  
ratio of 1 JD share for every 1,5 EH shares. This exchange will immediately make  
EH the largest shareholder – approximately 30,6% ­ in the newly constituted JD.  
However EH has undertaken to immediately unbundle its shareholding in JD, that  
is to distribute its interest  in JD  to its large  range of underlying shareholders.  
Subsequent to this unbundling JD’s shares will be held by a diversified range of  
shareholders – there will be no single controlling bloc of shareholders.
This is no ordinary transaction.  It is the merging of two of South Africa’s best  
known firms whose various trading brands are, it is no exaggeration to claim,  
household names.  Literally millions of South Africans will, at one time or  
another, have entered an Ellerines or a Bradlows or a Russels or a Joshua Doore  
store.  Few can have failed to notice the ubiquitous advertising campaigns of the  
two groups whether on film, television, radio or in the printed media. And,  
1

certainly a more important and lasting experience than any of the aforementioned,  
a vast number of South Africans first received credit when purchasing furniture or  
household appliances from one of the stores in these two groups.
Nor, despite their vast size, are Ellerines and the JD Group faceless corporations  
led by professional managers on behalf of passive shareholders.  Both are, to this  
day, led by their respective founders, who number as two of the country’s more  
innovative entrepreneurs.
Mr. Eric Ellerine entered the furniture business in 1950 when, at 16 years of age,  
he opened his first store in Cyrildene, Johannesburg.  Legend has it that his first  
sale was a credit sale.  From these small beginnings, Ellerines has developed into  
a major force in South African retailing. Remarkable to record in these days of  
growth by acquisition, Ellerines’ growth is almost entirely organic. The group  
comprises some 489 stores grouped into five store brands, of which the Ellerines  
brand itself, comprising some 218 stores, is the largest. Although several stores  
are based in neighbouring countries, Ellerines remains, overwhelmingly, a South  
African company.  It is also a major source of credit with a debtors’ book of little  
under R2 billion comprising the accounts of some of South Africa’s poorest  
consumers, many of whom do not even have access to a bank account.  
Mr. David Sussman began his working life as an assistant accountant in Eric  
Ellerine’s head office.  He left Ellerines in 1983. The rise of Sussman’s JD Group  
is even more meteoric than that of his mentor.  A mere 15 years ago Sussman  
controlled two Price ‘n Pride outlets in Johannesburg.  At present the JD Group  
comprises 678 stores organized into 5 different brands.  The JD Group, in contrast  
with Ellerines, has relied for its growth on mergers and acquisitions.  However,  
the JD Group’s success is deeply rooted in its innovative trading practices, many

the JD Group’s success is deeply rooted in its innovative trading practices, many  
adapted from the role model provided by the Ellerines’ experience, but also  
characterized by the introduction of sophisticated technology and state of the art  
business practices.  The JD Group has recently spread its wings into Europe with  
the acquisition of a chain of Polish furniture and appliance stores.
The significance of this transaction from a competition perspective should not be  
underestimated.  In contrast with many transactions that come before this Tribunal  
this is not simply a case of the market leader taking over its fading opposition.  
What we rather have here are two dynamic firms more than capable of  
withstanding the competitive challenges that face them.  Mr. Sussman himself is  
at pains to distinguish this transaction from previous deals in which he bought up  
and rescued ailing companies – Ellerines is anything but an ailing company.
However the real competition significance of this transaction is to be found in the  
direct links between the parties and South African consumers.  An anti­trust  
merger evaluation is always primarily concerned with an assessment of the impact  
2

of the transaction in question on consumers.  However, many mergers involve  
firms producing arcane intermediate products with the final consumer located  
several links lower in the production chain.  In these instances the consumers  
directly affected is often themselves well resourced downstream producers  
capable of mounting a sophisticated response to a merger that it deems  
threatening to their commercial interests. 
In   this   case   however   the   parties   to   the   transaction   are   the   final   link   with   the  
consumers, and, at that, the poorest, least powerful of South African consumers.  
In other words, the interests directly affected by this merger are represented by  
millions   of   atomized,   disorganized   individuals   incapable   of   defending   their  
economic interests except to the extent that they are able to exercise a preference  
for one retail outlet over another.  This evaluation will seek to assess whether the  
transaction   has   the   potential   to   increase   the   power   of   the   parties   over   the  
consumers that they serve and who are the source of their prosperity.
3. The Retail Furniture Trade: pertinent trends and features
3.1 Mergers and Acquisitions
There is a recent history of mergers and consolidation in the retail furniture  
industry and the consequent emergence of several large groups.  In particular the  
growth of the   JD Group, Profurn and Relyant has been driven by acquisition of  
existing chains.   Ellerines’ growth, on the other hand, is almost entirely organic.  
The composition and strategic direction of each of the large groups is briefly  
profiled.
The JD Group
Today’s JD group has modest origins. Founder David Sussman commenced in  
1983 with two Price ’n Pride stores. In 1986 he purchased the larger, then  
troubled, Joshua Doore chain from the Russell’s grouping. In 1988 the firm  
acquired World and Bradlows from W&A, and the Score Furnishers chain. Then  
in 1993 JD acquired the Rusfurn Group.

in 1993 JD acquired the Rusfurn Group.
The current composition of the JD Group is as follows:
Name of Store    Number of Stores      Age of Brand            Target Market 
Bradlows 87(89)* est 1900  LSM  5­8
Russels 173(183) est 1943 LSM   4­7
Joshua Doore 125(133) est 1973 LSM   4­7
3

Giddy’s Electrical 90(95) est 1958 LSM    4­7
Express
Price’n Pride  203(159)** est 1983 LSM    3­5
Score est 1977 LSM    3­5
Total number of Stores: 678(659)
Notes
• *     These figures are based on the totals in the 1999 Annual Report. The  
figures   in   brackets   are   those   given   to   the   Commission   in   May   2000   and  
reflect the changes since 1999.
• **  The store figures for Score and Price ‘n Pride brands are combined.
Relyant Retail
The Relyant Group was formed in 1998 as a result of a merger between the  
former Beares and Amrel groups. In March this year it acquired Appliance City. It  
is currently composed as follows: 
Name of Store    Number Stores   Age of Brand      Target Market
Geen and 
Richards 60(58) ** 63 LSM(Upper 6 –lower8 
Beares  169(203) 70 LSM 6
Furniture City 17(13) 20* LSM(Middle 5­Upper 7)       
Lubners 98(93) 36 LSM(5)
Fairdeal 93(75) 40 LSM(Lower 3 ­ middle5)
Savells  87(156) 40 LSM( Upper 3 – middle 4)
The total number of stores 524 (598)
* Furniture City was Amsterdam Furniture Store, which was started in 1963 and  
was then changed to its current name in 1980
**The   first   figure   is   from   the   Groups   1999   Annual   Report.   The   figures   in  
brackets   are   the   1998   figures   provided   for   comparison.
The Relyant group’s 1999 Annual Report specifically indicates that it has  
introduced strict credit granting criteria because at the time of the Amrel/ Beares  
merger the debtors’ book was “significantly in arrear”. The emphasis placed on  
credit management and new systems and the fact that staff performance will be  
measured against collection management indicates that Relyant's stores are likely  
to be less likely to grant credit to low income consumers than they were in the  
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past. A 1999 report on the furniture retail trade by a stockbroking firm, Fleming  
Martin, says Beares and Savells (the latter being in the LSM3­4 category) have  
been deliberately contracting sales growth in order to improve the quality of their  
debtors’ book. The closure of stores in these brands since 1998 is evidence of this.  
In addition the group has a higher debt equity ratio, 0.7 than analysts consider the  
desirable norm for this industry between 0.3 ­ 0.5. (This ratio is significantly  
higher than that of JD and Ellerines.)
Relyant has also been positioning its brands within their chosen markets reducing  
the number of their brands from 12 to 6.Each brand is being partnered by a top  
advertising agency. Relyant segments the markets at the lower end to a greater  
extent than the merging parties do. For instance the Annual Financial statements  
reflect that Savells is upper 3 middle 4, whilst Fairdeal is lower 4 and middle 5.
Profurn 
The Profurn Group originates in a turnaround of the then Supreme Holdings  
which in 1992 had been in provisional liquidation. In 1997 the firm acquired Cape  
based Freedom Furniture which at the time had 12 stores. In 1998 it acquired the  
Morkels chain and, in 1999, the cash retailer, Hi Fi Corp.
Name of Store       Number of Stores     Age of Brand            Target Market
Morkels         150 50 years LSM 5­8
Barnett’s   71 103 years LSM 3­5
Protea Furnishers    105 40 years  LSM 3­5
Freedom          33   5 years  LSM 3­5 
The total of number of stores in South Africa at the end of 1999 was 359.
Profurn is engaged in aggressive expansion outside of South Africa. It has  
expanded into North Africa and Australia and intends opening up 43 stores  
outside of South Africa this year (Business Report 28/7/2000). The Financial Mail  
points out that although 2/3rds of its turnover is from SA it accounts for only 53%  
of its operating profits (Financial Mail Fox Column 12 May 2000). For this

of its operating profits (Financial Mail Fox Column 12 May 2000). For this  
reason, overseas investment is said to be a major element of this group’s  
expansion strategy.
The Fleming Martin report observes that “ Profurn is growing from a much  
smaller SA store base (309) than its competitors…..” The competitors mentioned  
are JD and Ellerines.
Profurn, like Relyant, also makes a point of how its debtors’ book is improving  
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due to strict credit granting and bad debt write off policies. According to the 1999  
Annual report, “deposit rates now average 20% on credit deals” and they go onto  
state that they are “improving the quality of debtors whilst also enhancing cash  
flow.” 
Ellerine Holdings 
Ellerine’s, currently celebrating its 50 th anniversary, owes its current size to  
organic growth rather than acquisition which distinguishes it from the three other  
listed chains referred to above. 
Name of Store    Number of Stores      Age of Brand            Target Market
FurnCity  53(52)* 20 years LSM 4­7
Ellerines 218(254) 50 years LSM 3­5
Oxford   52(62) 30 year             LSM 3­5
Town Talk 114(116) 28 years LSM 3­5
Royal  52(56)  25 years LSM 3­5
Total number of stores 489
Notes
*   The  figures  supplied  by  the  parties  to  the  Commission  in  May 2000.  The  
figures in brackets are taken from the 1999 Annual Report.
Great Universal Stores
This U.K based group owns Lewis stores in South Africa and appliance group,  
Best Electric, which it formed in 1998.  It also acquired furniture retailer Dan  
Hands but has since re­branded this small chain.
Name of Store    Number of Stores      Age of Brand *           Target Market
Lewis  430 approx.50­60 years LSM4­6
Best Electric  30 2 years LSM4­6
Total number of stores 460
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An analysis of the groups profiled above reveals the following trends­
• Most have already diversified across LSM categories ranging from LSM 3 –  
8.
• In   diversifying   across   these   LSM   categories   they   have   developed   different  
brands for each category rather than aiming a brand across all categories
• There   is   a   trend   towards   specialized   appliance   discounters   in   each   group.  
Typically   these   brands   cut   across   LSM   segments.     They   are   further  
distinguished from the traditional furniture and appliance stores serving the  
lower LSM categories in their larger cash to credit sales ratio. Profurn says its  
acquisition of HI FI Corp would increase its cash sales to credit from 25% to  
40  %. (  Financial   Mail  Top  Companies  2000)  These  specialized   appliance  
brands appear to operate primarily as discounters and tend to be based in the  
larger metropolitan areas. The establishment of specialized bedding stores is  
also a discernible recent trend. 
• The brands in the furniture stores are all well established, some over 100 years  
old.   Possibly because of the importance of brand recognition, the national  
chains   tend   to   prefer   (admittedly   with   some   exceptions   like   Ellerine's  
FurnCity   )   acquiring   established   brands   rather   than   starting   new   ones.  
Interestingly those businesses which tend to have the highest proportion of  
credit to cash as part of their sales mix tend to be long established brands.  
FurnCity’s lack of success is thought to be due to lack of brand awareness. 1 
The due diligence reflects that the Ellerine’s brand, the older brand, is better  
known in the market place than JD’s Score and Price’n Pride brands.
• The   groups   have   portfolios   of   several   hundred   stores   and   are   nationally  
dispersed. The annual statements reveal that the opening and closing of stores  
is   a   continual   process   and   seems   pivotal   to   the   proper   management   and

is   a   continual   process   and   seems   pivotal   to   the   proper   management   and  
competitive strategies of the groups. 
• Innovations by one competitor are matched particularly quickly by the others.  
Observe how all have moved into cell phone distribution, financial services  
and insurance packages. 
• There is an observed tendency for the groups to contract with manufacturers  
for the production of exclusive products.  See, by way of example, the Relyant  
Annual   Report   which   refers   to   time   spent   with   top   suppliers   to   focus   on  
“better   value   …   exclusivity…”.   Both   JD   and   Ellerines   have   similar  
arrangements   with   certain   suppliers.   This   makes   intra­brand   pricing  
comparison more difficult for the consumer as we discuss elsewhere.
• The major  groups are all expanding  offshore either  elsewhere in Africa  or  
further afield (in Poland as with JD, or Australia as with Profurn)
• There is evidence of an increasing centralization of strategy and operations in  
the group or divisional head offices. Branch mangers are given less discretion  
1  Ellerine Holdings Board Minutes, 2 May 2000
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and   are   more   rule­bound   particularly   in   decisions   to   grant   credit   and   set  
prices. Advertising (and hence pricing) is centrally conducted.
• Increasingly   sophisticated   IT   systems   to   control   costs,   inventory   and   to  
manage   debtors   are   being   installed.   This   naturally   leads   to   centralized  
management referred to above.
• The ability to squeeze suppliers for discounts, volume rebates and extension  
of payment terms. Correspondence with suppliers given to us by the parties  
indicates that JD with its size and volumes is considerably more successful at  
this than has been Ellerines. Since manufacturers are presumably less tied to  
LSM segments for their products than are their retailer clients a group with  
brands   across   a   manufacture   ranges   has   more   negotiating   leverage   than   a  
retailer confined to a smaller extent of the LSM spectrum. 2
• The groups tend to warehouse stock regionally so that individual stores do not  
have to be too large but nevertheless ensuring that the stores do not run short  
of stock. To quote Profurn MD Gavin Walker: “ It is a mistake to have too  
much   stock   ­   funding   is   expensive   –   but   no   less   problematic   to   be   under  
stocked.”(Financial Mail Top Companies 2000)
• The groups are listed on the stock exchange (Lewis‘ parent is listed in the UK)  
and for this reason can fund acquisitions more easily (the proposed merger in  
this case involves a share swop with no cash component) and can raise capital  
more cheaply through rights issues.
• The groups appear generally concerned at too great an exposure at the lowest  
end of the market. Some like Relyant and Profurn are, as already observed,  
tightening up their credit granting policies. All the groups, as is borne out by  
comments   in   their   annual   financial   statements,   are   concerned   about   the  
spending potential of consumers in this market as the retail spend on furniture

spending potential of consumers in this market as the retail spend on furniture  
and   appliances   is   being   eroded   by   competing   claims   from   gambling   and  
lottery, and cell phones. Furthermore the aids pandemic is likely to have a  
disproportionately large impact on these consumers and both JD and Ellerines  
have undertaken studies into its impact on their business.
3.2 Brand Diversity
The large chains are, as already noted, characterized by the diverse market  
segments occupied by their various brands.  The precise significance of this  
segmentation for the purposes of this anti­trust evaluation is the source of  
significant difference between the parties and the Commission, the implications of  
which are examined below.  Suffice for now to note that the various brands are  
commonly identified by their positioning within the market.  A feature of JD,  
Profurn and Relyant is that they have brands positioned across the range of the  
2  From an unpublished draft report prepared by Fleming Martin it appears that JD’s ‘accounts payable  
days’ (that is on stock purchased) is approximately 150 days, whereas Ellerines is slightly under 80 days.  
Profurn and Relyant are at approximately the Ellerines level.  This is supported by data from the due  
diligence which also reflects that JD has negotiated longer ‘accounts payable’ periods than Ellerines.
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mass market. 3  Hence JD’s Score and Price ‘n Price brands are positioned at the  
lower end of the market, whereas Russell’s is directed at the lower to middle and  
Bradlows' serves a higher income clientele.  In Profurn and  Relyant we see the  
same positoning of brand across the LSM range.  The Lewis brand is positioned  
across a broader number of segments than that commonly occupied by a single  
brand.  
The Ellerine’s Group is, once again, something of an exception to this rule.  It is  
comprised of five brands – however four of these, Ellerine’s, its largest brand,  
Town Talk, Oxford and Royal are all directed at the lowest segment of the market  
while only Furn City, a small and reputedly unsuccessful chain, is directed at a  
higher segment.  The Ellerines group is, then, to a far greater extent than its  
counterparts, focused on a single segment.  It is suggested that the pedestrian  
performance of Ellerines Holdings in the recent past is attributable to this lack of  
brand diversity.
From a competitiveness perspective the key impetus underlying brand diversity  
seems to be the ability to exploit brand loyalty by moving customers upward  
through the groups stores. This is discussed in greater detail below.
In the past the racial identity of the customer base was the simple feature that  
distinguished one store brand from another.  This was largely synonymous with  
income bands – hence low income stores were ‘black stores’ while those further  
up the income ladder were ‘white stores’.  While income and race are still, by and  
large, accurate markers of the positioning of the various store brands, in fact the  
methodology used nowadays to measure this diversity is considerably more  
complex and nuanced than simply race and income.  The measure commonly  
employed is the Living Standards Measurement or LSM.
Living Standard Measures or LSM’s refer to a method of segmenting consumers  
into profiles so that marketers can accurately identify their target markets. This is

into profiles so that marketers can accurately identify their target markets. This is  
done by dividing the population into eight groups of approximately equal size.  
The LSM categories are divided according to living standards criteria such as  
education, residence, degree of urbanization, access to household electricity,  
motor vehicle ownership, preferences for appliances etc. The information is  
calculated from 20 variables and weighted for each respondent.  Retailers use this  
information to form a picture of their target customers and so to provide for them  
accordingly. A retailer in the furniture industry who wants to target customers in  
the LSM 3­5 would study this data to get a picture of how much potential  
customers in this category spend, on what they spend their disposable income,  
which appliances they prefer, where they prefer to shop, etc. By way of example  
3  The term ‘mass market’ and its precise significance is also a source of some contention.  Here we use it  
simply to distinguish any of these stores from the high end design furniture boutiques serving the very  
wealthy.
9

we are told in documentation submitted to us that LSM 5’s are more likely to  
decorate their homes internally than LSM 1­4. All the chains we have referred to  
classify their stores along these lines and determine prices, product mix,  
advertising and store location accordingly.
The distinction informs advertising strategy in very subtle ways as an amusing  
example alluded to during our proceedings shows. Ellerines in the LSM 3­5  
market offer a free sheep worth R300 if goods above a specified amount are  
purchased. A graphic of a sheep is depicted in the advert. Bradlow’s, the high end  
JD brand, also offers a free gift for customers purchasing above a specific  
amount. The gift, however, underlines the difference in social status of the LSM  
categories­ Bradlow’s offers not a free sheep, but a coffee table book on 101 ways  
to cook lamb!
4. The Evaluation
4.1 The Panel’s Approach
The Competition Commission initially recommended outright rejection of the  
transaction.  It has since recommended that the transaction be approved subject to  
certain conditions.  While the parties naturally disagree and do not admit that the  
proposed transaction will impact negatively on competition, they have indicated  
that they are nevertheless willing to accept the conditions proposed by the  
Commission. 
The panel of the Tribunal has approached the evaluation of the transaction in the  
following way:
We evaluate the transaction as notified to the Commission.  Had we concluded that the  
transaction was unlikely to substantially prevent or lessen competition it would have been  
approved unconditionally.  Under these circumstances the parties may nevertheless have  
elected to implement voluntarily the conditions agreed with the Commission.  
However, given that we have found that the transaction as notified is likely to  
substantially prevent or lessen competition, and that there are no countervailing  
efficiency or public interest implications, we then proceeded to examine the proposed  
conditions.

conditions.  
4.2 The Relevant Market
As is frequently the case in merger evaluation, conflicting views on the impact of  
the transaction on competition begin with a disagreement on the precise definition  
of the relevant market.
10

The Commission holds that the relevant  product market  comprises furniture and  
appliances retailers serving the LSM 3­5 category and which provide credit to  
consumers.  Furthermore the Commission holds that there are a large number of  
local relevant  geographic markets  corresponding to the geographic area to which  
consumers can practically turn for alternative sources of product.  
The parties, on the other hand, argue that there are six distinguishable product  
markets at issue.  These are furniture, bedding, white goods, brown goods,  
cellular telephones and financial services.  Our reading of the Commission’s  
understanding of ‘furniture and appliances’ is that it incorporates the first four  
markets identified by the parties, namely, furniture, bedding, white goods and  
brown goods.  What is at contention is whether these be grouped as a composite  
product within a single product market (the Commission’s view) or whether they  
be evaluated in relation to distinct product categories thereby including all stores  
which compete with the parties for the sale of one, more or all of the products (the  
parties’ view). 4  
Furthermore the parties insist that there is one mass market for each of the  
products identified.  In other words they reject the Commission’s argument that  
the market, or, in their view, the markets are segmented into LSM categories.
It is common cause between the parties and the Commission that the vast majority  
of furniture and appliance sales to consumers in the LSM 3­5 category are on  
credit – approximately 99% of Ellerines sales are credit sales, and the equivalent  
figure for JD’s LSM 3­5 purchasers is only marginally lower.      For purposes of  
defining the relevant market we accept the segmentation into credit and cash  
markets and agree that our concern is with sales of product on credit.
There is deep disagreement between the parties and the Commission with respect  
to the identification of the relevant geographic market.  In contrast with the

to the identification of the relevant geographic market.  In contrast with the  
Commission’s identification of a large number of local markets, the parties insist  
that the market is a national market.
Turning first to the product market(s), we examine the Commission’s contention  
that these are stores operating in the market for ‘furniture and appliances’, as  
opposed to the parties’ argument that holds that they are firms operating in four  
distinct product markets, furniture, bedding, white goods and brown goods.  From  
the arguments presented, it is clear that the parties effectively identify two  
separate markets, namely furniture and appliances – certainly the competitors  
4  The parties also market cellular telephones and financial services.  It is not suggested that the proposed  
merger portends anti­competitive consequences in these latter two markets. Moreover they do, at this stage,  
comprise a relatively minor part of the groups’ activities. Accordingly they will not form part of this  
evaluation.
11

identified by the parties in their various submission are easily recognized as  
sellers of furniture or appliances or both.  Are we dealing with two distinct  
product markets for furniture and appliances or a composite furniture and  
appliances market?
The significance of the argument is clear: accepting the parties’ argument implies,  
in their view, that account be taken of ‘..the innumerable other stores which  
compete with the parties in one, more or all of the aforesaid categories….there are  
4961 retail stores which compete in the same market for the sale of one, more or  
all of the products’. 5  In the evidence submitted by the parties they attach  
particular significance to competition from the large appliance discounters, Game  
and Dion’s, and then from the variety of stores selling a mix of furniture and  
appliances similar to that sold by the parties themselves.  The Commission  
effectively argues that only the latter, stores selling household furniture and  
household appliances – stores colloquially referred to as ‘furniture shops’ – be  
included in the relevant market.  This would not only exclude appliance  
specialists like Game but it may also exclude high end furniture retailers that do  
not include the traditional ‘furniture shop’ mix of audio equipment, television  
sets, washing machines, refrigerators and other household appliances in their  
product mix.
An intuitive answer to what a judgment in a US District Court termed the ‘general  
question’ to be answered in relevant market enquiries – “whether two products  
can be used for the same purpose, and if so, whether and to what extent  
purchasers are willing to substitute one for the other?” 6 – would almost certainly  
favour the parties’ interpretation.  After all a television set purchased from one of  
the parties’ stores is functionally interchangeable with one purchased through any  
other store; a dining­room table is a dining­room table by another name – its

other store; a dining­room table is a dining­room table by another name – its  
functional characteristics are not altered by the fact that it is sold in a store that  
also deals in micro­wave ovens.  And yet a number of important recent US and  
EU judgments have found that this apparently common­sense conclusion must be  
tempered by evidence suggesting that, despite the functional interchangability  
between the product offerings of the stores in question, different ‘store types’  
frequently compete in distinct product markets.  
The oft­cited case of  Federal Trade Commission v Staples Inc. 7 relied upon  
econometric evidence that found that large format super stationery stores set their  
prices in relation to each other, effectively ignoring other retailers of identical  
stationery products.  In explaining this counter­intuitive, but statistically robust,  
outcome the court in  Staples  relied upon the earlier Supreme Court decision in  
Brown Shoe Co. v United States  which held that within a broad market “well­
5  Memorandum  submitted by parties
6  Hayden Publishing Co. v. Cox Broadcasting cited  Staples 1074
7  970 F.Supp. 1066 (D.D.C. 1997)
12

defined sub­markets may exist which, in themselves, constitute product markets  
for antitrust purposes”. 8  The court in  Brown Shoe  identified a number of  
‘practical indicia’ for determining whether a sub­market exists including  
“industry or public recognition of the sub­market as a separate economic entity,  
the product’s peculiar characteristics and uses, unique production facilities,  
distinct customers, distinct prices, sensitivity to price changes, and specialized  
vendors.”
While sympathizing with the  Staples  judge’s inability ‘to fully articulate and  
explain all the ways in which superstores are unique’ we too will follow the  
approach in  Brown Shoe  and examine whether or not there are ‘practical indicia’  
that place ‘furniture shops’ – the term that we will use to describe the retail format  
employed by the parties – in a relevant market distinct from that of other sellers of  
similar or even identical products.  This approach has been followed by a number  
of US Courts. In  Bon­Ton Stores, Inc. v. May Department Stores 9, despite  
acknowledging that ‘..in a broad sense, traditional department stores do compete  
in a vast marketplace encompassing retailers in  general’, an enquiry into the  
‘practical indicia’ of  Brown Shoe  nevertheless led to a rejection of the  
defendant’s view that held that ‘traditional department stores’ referred to an  
excessively narrow market in that it excluded from consideration a range of other  
retail outlets selling products identical to those available from the ‘traditional  
department stores’: “Applying the  Brown Shoe  ‘practical indicia’, the court found  
that there were qualitative differences between traditional department stores and  
other retailers, including the physical appearance and layout of the stores,  
distinctive customers, the wide range of brand­name merchandise, and service.”  
10
This approach was effectively followed by the European Commission in a recent

10
This approach was effectively followed by the European Commission in a recent  
matter involving the acquisition of the Dutch assets of the US super store toy  
retailer, Toys R Us, by a Dutch toy retailer, Blokker. Here the EC defined the  
relevant product market as ‘the retail of toys through  specialized toy retail outlets’  
thus rejecting the parties’ plea to include all toy outlets – department stores,  
general stores, etc ­ in the relevant market. 11
8  S.Ct. 1502, 370 U.S., 8 L.Ed. 510
9  W.D.N.Y 1994
10  Cited  Staples  1080. In  Bon Ton  the Judge noted: ‘..the fact that two vendors both sell a particular type of  
merchandise does not necessarily mean that they are in the same product market.  If the market were  
defined that broadly, it is hard to conceive of any merger or acquisition involving retailers that would have  
an anti­competitive effect’.  See also  State of California ve American Stores; Alpha Beta Acqisition Corp.;  
Lucky Stores, Inc . (872 F. 2d 837, 57 USLW 2581 where the District Court accepted California’s view that  
‘..the relevant produce market was limited to supermarkets – full­line grocery stores with more than 10 000  
square feet.  The District Court reasoned that only such supermarkets compete for consumers’ periodic  
grocery shopping needs.’
11  European Commission – Case No IV/M.890 – Blokker/Toys ‘R’ Us (98/663/EC)
13

We have not been supplied with econometric evidence that a’la  Staples 
establishes that the furniture shops price their appliances only in relation to each  
other or, conversely, that they do not set their prices in relation to those set by the  
large appliance discounters.  However, the Commission insists that these stores  
are not part of the relevant market while the parties, essentially relying upon the  
functional interchangability of the products offered, take the contrary view. We  
need to ask ourselves whether there are strong ‘practical indicia’ that serve to  
place furniture shops in a relevant market distinct from the large appliance  
discounter chains of which Game is the prime example?
In our view there is, indeed, evidence that these are segmented markets.  The  
furniture shops and the appliance discounters do not appear to target the same  
market segments.  There is first the question of location. The appliance  
discounters appear to target the large urban markets only, whereas the furniture  
shop chains have a presence throughout the country, in the large urban centers and  
in the large as well as smaller rural towns.  Moreover, within the urban areas the  
discounters tend to locate on the peripheries of the cities – in marked contrast with  
the furniture shops they make no effort to locate themselves in areas convenient to  
customers who rely on public transport.
Secondly, although the discounters do offer credit their key competitive  
advantage lies in discounted cash prices, an advantage that the consumer loses in  
a credit purchase.  Hence the ratio of cash to credit sales is considerably higher  
than that of the parties to this transaction and the discounters make no effort to  
locate in areas of town convenient to those who would not be able to afford a cash  
purchase. It appears that although credit is available, the scoring criteria used by  
the discounters for would be credit customers are considerably more stringent

the discounters for would be credit customers are considerably more stringent  
than those applied by the parties to this transaction – in short, the discounters are  
low price (low margin) and consequently risk averse; the furniture shops operate  
on relatively high margins and this gives them the ability to take on significantly  
greater levels of risk. 
Thirdly, although there are definite areas of overlap in the products on offer from  
the discounters and the furniture shops, both are engaged in areas in which there  
is no overlap at all.  Hence the range of appliances on offer from the discounters  
extends well beyond that offered by the furniture shops – where the discounters  
sell sports equipment, computer hardware and even CD’s, the appliance range of  
the furniture shops is confined to the more traditional household white good range  
(large kitchen appliances like fridges and stoves, washing machines, etc) and to  
those appliances or ‘brown goods’ that are effectively part of the lounge furniture  
(music centers and television sets and VCRs).  Hence even if functional  
interchangability is used as the basis for determining the relevant market, it is  
clear that it would remain confined to a select part of the respective activities of  
the retailers and furniture shops. 
14

In short then we conclude that there are indeed powerful ‘practical indicia’ that  
indicate that the appliance discounters and the furniture shops do not occupy the  
same relevant market despite a degree of functional overlap in the products each  
offer.  The appliance discounters and the furniture shops are not directed at the  
same market and this is reflected in their pricing strategies, their approach to  
credit, and their choice of location. 12  It has been suggested that this choice of  
market is also reflected in their respective levels of service, with the furniture  
shops more customer oriented in their service – they are, after all, generally  
establishing long term relationships with their predominantly credit customers.  
The discounters, on the other hand, are focused on high cash turnover and provide  
a notoriously rudimentary service. 13
The distinction between the furniture shops and the discounters is sharpened if the  
relevant market is narrowed down, as the Commission proposes, to the LSM 3­5  
range of customers.  The discounters are not poor people’s stores – they are stores  
aimed at price conscious middle­income consumers.  By contrast, argues the  
Commission, the parties to this transaction are located in a market segment that  
serves low­income consumers.  This view is rejected by the parties who argue that  
there is a single mass market for furniture and appliances, that is, that differently  
resourced participants in the market for appliances and furniture do not shop at  
particular stores to the exclusion of others, and, hence, do not serve to introduce  
an income or living standard based segment into the relevant market. 
The assertion by the parties of a single mass market flies in the face of much of  
the evidence presented to us.   For example the parties themselves use terms like  
‘traditional’ and ‘aspirational’ to distinguish the market orientation of their  
brands; they have submitted considerable documentation in which they segment

brands; they have submitted considerable documentation in which they segment  
the market using the LSM criteria; the evidence submitted that elaborates how the  
JD Group decides whether to open a new store, where to position it, and which of  
its various brands to establish in any given location is clearly indicative of the  
importance that the parties themselves attach to the various living standards and  
12  As noted above it appears that the large furniture chains are establishing specialized appliance  
discounters who may well be in the same relevant market as the discounters like Game.
13  These arguments are borne out in a recent interview with Mr. Allan Herman, the Managing Director of  
Massdiscounters, the discounters division of Massmart, incorporating Game and Dion’s.   Business Report  
(24 August 2000) reports that ‘Herman said Game’s winning formula was price leadership as well as price  
aggression and range. “Game offers the widest selection of merchandise under one roof” he said.’
15

income measurements. 14  
We have no doubt   that these categories and the boundaries between them are  
dynamic, are constantly shifting.  Their range of brands and the sheer number of  
their stores combined with the diverse formats of their stores (that is, in ascending  
order of scale, ‘satellite stores’, ‘conventional stores’ and ‘super stores’) gives the  
parties the ability to open and close stores relatively rapidly in response to  
changing market conditions and economic circumstances.  We also readily accept  
that at the margins of each of the store brands there is a certain degree of  
intentional overlapping of product directed at several LSM levels – hence a  
consumer in the LSM 3­5 category will not always be confined to a store  
predominantly located in that market segment but will find that the lower priced  
products in the next category suit her pocket 15; naturally consumers in higher  
brackets will frequently source product in lower categories.  But none of this  
serves to deny the legitimacy of segmenting markets by income category or that  
store brands are specifically positioned to serve designated segments.  In short the  
parties themselves effectively acknowledge the centrality of the LSM categories  
in the competitive positioning of their stores.
However, possibly the strongest evidence of clear market segmentation is found  
in the pricing strategies employed by both groups in the lower segment relative to  
those employed in higher segments. Evidence submitted by the parties clearly  
establishes that the gross margins in the LSM 3­5 segment are significantly higher  
than those charged in the segments immediately above.  This is clearly associated  
with the greater risk attached to providing credit and speaks clearly to a marked  
differentiation or segmentation of the market.
14In its presentation to the Tribunal on the 10 th August the Commission supported its arguments by citing

numerous statements made by representatives of the parties.  For example Mr. Eric Ellerine, in responding  
positively to the transaction, is quoted as saying: “JD are the market leaders in the middle income group  
(LSM Market 4 to 8) through their Russels, Bradlows, Joshua Doore and Giddy’s Electric Express.  We are  
the market leaders in the lower income group (LSM 3 to 5)”.  And in an interview with the Commission  
Mr. David Sussman stated: “Score/Price&Pride on the bottom end of the pyramid – clearly LSM 3­5”.  
And again: “JD Group envisaged creating a new chain of stores – maybe targeted between Bradlows and  
lower segment or above Score/Price&Pride segment”. In documentation submitted to this enquiry the  
parties noted: ‘It intended that, over time, the new JD Group will reposition certain by converting in the  
region of 100 of the total 436 Ellerines stores currently serving the LSM 3­5 market upwards to target the  
LSM 4­7 markets’.  And further: ‘It should also be observed that the consumer market is a dynamic one in  
which the consumers are constantly changing their store preferences as their income levels rise.’
15  This appears to be part of a deliberate and eminently sensible strategy aimed at enabling consumers to  
‘migrate upwards’ – it ensures that the migration upwards takes place along a continuous upward slope  
rather than a discontinuous leap (see notes of David Sussman’s interview with Commission: ‘Entry market  
– credit risk high and therefore risk market is limited.  As customers establish a credit record, they are able  
to migrate upwards’). Note further, Mr. Sussman’s statement: ‘What I think will happen is that where we  
have got an abundance of stores competing against each other in a town or an area we will have to look at  
what is best for the overall group whether it be a JD, a Bradlows, an Ellerines, a Royal or an Oxford.   We 
have got so many brands to play with and the bridge of merger is if you go up the brand ladder the  
volumes increase.’  (our emphasis)
16

In summary then we conclude that the relevant market is composed of furniture  
shops (with a product mix of furniture and appliances) directed at credit sales to  
consumers in the LSM3­5 category. 
The final element in defining the relevant market relates to the geographic  
component of the definition.  The parties insist that the market is national, while  
the Commission argues that there are a large number of local markets.
The geographic market is conventionally understood to refer to that geographic  
area to which consumers can practically turn for alternative sources of product  
and in which the antitrust defendant faces competition.
In concluding that the geographic market is local, or, more correctly, that there are  
a large number of local markets, the Commission has placed emphasis on the first  
part of the definition, that is, the geographic area in which consumers can  
practically turn for alternative sources of product.  A bulky product like furniture  
will generally be purchased as close as possible to the location at which it is  
utilized, the more so when it is bought on credit and the consumers, many  
‘unbanked’ and therefore without access to convenient stop order facilities, have  
to present themselves at the store each month to pay their credit installment.  The  
parties point out that, in a country where it is still not uncommon for  
breadwinners to work some distance from their family homes, the preferred site of  
purchase is one proximate to the place of work precisely to enable the  
breadwinner to affect the monthly payment.  The extensive network of stores then  
allows the delivery of the product to be affected by a store in the residential  
neighbourhood. 
It is the second element of the definition – that the merging parties should face  
competition in the local market – that gives greater  pause for thought.  The  
parties insist that prices and credit conditions are set nationally – prices, they aver,

parties insist that prices and credit conditions are set nationally – prices, they aver,  
are set by the head office managers of the respective chains, while credit  
conditions are set at group level within the strict parameters laid down by national  
legislation.  This implies that the parties – both national groups comprising  
national chains of stores – do not respond to competition at the local level, or,  
conversely, that their key competitive strategies, including pricing and credit  
policies, are determined in relation to those of other national chains.  Note, that  
the parties make this assertion when defining the relevant market and yet, in their  
assessment of the competitive impact of their transaction, claim that the regional  
independents loom large in setting limits to the potential exercise of market power  
on the part of the national chains.  The implications of this inconsistency are  
explored more fully below.
The Commission argues that while national pricing  parameters are clearly  
17

established, regional and branch managers are given considerable latitude to  
respond to competitive conditions at the local level.  As the Commission points  
out, the parties conceded that, in the JD Group at least, every store manager may  
discount products down to cost plus VAT in order to take a sale away from a  
competitor.  
Detailed econometric analysis may provide a definitive answer to this question.  It  
is common cause that regional and branch managers have a degree of latitude in  
responding to local competitive condition.  However in order to decide whether  
competition  takes place within the geographic boundaries for which these branch  
and regional managers have responsibility we must rely on evidence  
demonstrating the precise extent of this local discretion and identifying when it is  
used.  The JD Group has, in fact, provided detailed evidence suggesting that  
revenues earned from promotions and other discounted sales account for a  
relatively insignificant proportion of total revenues.
On the face of it, maintaining rigid national control of prices does not make  
commercial sense.  It means effectively that the national chains are prepared to  
forego sales to the regional independents in order to maintain centralized national  
control over pricing and other key competitive variables.  Surely it would be  
preferable to impose turnover or profit targets on local managers and allow them  
to compete on terms dictated by their local competition? After all, as already  
discussed, the ability of the consumers to physically purchase product outside of  
limited geographic boundaries is circumscribed by the nature of the product.
On the other hand, we have presented with persuasive commercial reasons for  
maintaining national control over or, at least, strict national co­ordination of these  
key competitive variables.  Maintaining the integrity of the brand is one reason  
advanced by the parties; massive economies of scale in national advertising is

advanced by the parties; massive economies of scale in national advertising is  
another.  Mr. David Sussman acknowledged that the national group gave up sales  
to local independents as a result of its insistence on maintaining a national  
competitive strategy.  However, in Sussman’s estimation, it would be ‘absolutely  
impossible to manage a chain if managers were given greater discretion’ – in his  
view ‘absolute chaos’ was the likely outcome of a decentralized approach to  
pricing.  He noted that, in the absence of national controls, store managers and  
sales staff, who, he noted, were not entrepreneurs, would be tempted to secure  
each and every sale to the detriment of the interests of the overall business. 16
It is also possible – and this will be elaborated below – that this centralized  
strategy may simply reflect the market power of the national chains.  In other  
16  see transcript of Tribunal hearing of the 21 August 2000, pp. 21­3.  Mr. Sussman’s statement indicates  
clearly that he does not permit his managers to respond to competitive initiatives from local furniture  
stores: ‘’Sales people and branch managers would normally take the line of least resistance and just say ‘oh  
well, to do business we had to drop our prices or we had to cut prices or we had to sell at cost plus VAT’  
and so on and so forth.  So we discourage this to a very large extent.”
18

words, despite the nature of the product, the market may be truly national and  
dominance by national brands over local markets ensures that the advantages of  
eliminating all local competition are outweighed by the costs of compromising the  
other advantages of a national approach to competition.  Certainly the European  
Commission is comfortable with finding a national market in circumstances  
broadly similar to the case in point.  In  Blokker/Toys ‘R’ Us,  the European  
Commission pointed out that  “In earlier decisions concerning retail operations,  
the Commission has generally taken the view that retail markets can be defined as  
national under certain circumstances”.  It continued: 
“Although the catchment area of a retail outlet, which can be based on the  
distance a consumer is willing to travel to reach it, is of a local or regional  
scale, the catchment area does not necessarily determine the geographic  
market.   In   a   situation   where   several   retail   chains   operate   networks   of  
stores  on  a  national   scale,   the  important   parameters  of  competition  are  
determined   on   a   national   scale.   Therefore,   from   the   viewpoint   of   the  
catchment   area,   what   may   be   a   local   or   regional   market   has   to   be  
aggregated to a national market in these circumstances.”
On the evidence before us, we conclude that the parties to this transaction do,  
indeed, set prices and key trading conditions nationally.  The Executive Chairman  
of JD has specifically conceded that the group loses sales to local independents in  
order to maintain national control over its competitive strategies.  While the  
parties have acknowledged that regional and branch managers have a certain  
discretion with respect to pricing, deviations from national prices have to be  
sanctioned at the national level and we have been presented with evidence that  
establishes that this only occurs in exceptional instances.  In short, the parties

establishes that this only occurs in exceptional instances.  In short, the parties  
acknowledge that they do not set prices and trading conditions in response to  
competition from local independents but only in response to other national  
players.  The local independents do not then comprise part of the relevant national  
market.
Accordingly we find that the relevant market is the sale of furniture and  
appliances on credit to consumers in the LSM3­5 category through national  
chains of ‘furniture shops’.
4.3 The likely impact on competition in the relevant market
We are enjoined by Section 16(1) of the Act to determine whether or not the  
transaction ‘is likely to substantially prevent or lessen competition’ in the  
relevant market.
A firm’s market share reflects the amount of economic activity for which it is  
responsible in the relevant market. The US Supreme Court has declared that the  
19

“amount of annual sales is relevant as a prediction of future competitive strength”  
and is “the primary index of market power”. 17   However, where the structure of  
the industry or special practices suggest that market share calculations based on  
sales figures would be misleading in assessing the impact of the merger, the US  
Courts, have also used other data, for example production and capacity figures, in  
order to calculate concentration. 18  
There are a number of widely accepted empirical indicators of market power.  The  
most common among these is the Herfindahl­Hirschman index and the four­firm  
concentration ratios.  Both are naturally heavily conditioned by the quality of the  
data used to calculate them and, above all, by the parameters of the relevant  
market.
The parties have presented us with two sets of HHI measures, the one based on the total  
furniture and household appliance credit market, the second based on the LSM 3­5  
income group market (see tables 1 and 2 below) that, on their data, indicate relatively low  
levels of concentration and little change in concentration as a result of the merger. 
Table 1: HHI based on total Turnover of Furniture and Household Goods: 
Company Turnove
r
R/million
Marke
t
Share
HHI   Pre­
merger
HHI   Post­
merger
Change in  
HHI
JD Group 1,832 9.5 90.9 184.8
Game/Dion 1,966 10.2 104.7 104.7
17  See United states v General Dynamics Corp., 415 U.S. 486, 501 (1974) and Brown Shoe Co. v United  
States, 370 U.S. 294, 322 n.38 (1969) 
18  United States v. Amax, Inc., 402 F. Supp. 956 (D. Conn. 1975) 
20

Profurn 1,704 8.9 78.7 78.7
Relyant 1,573 8.2 67.0 67.0
Makro 1,450 7.5 57.0 57.0
Ellerines 780 4.1 16.5
Lewis 1,815 9.4 89.2 89.2
OK/Hyperama 798 4.2 17.3 17.3
Pick   ‘n   Pay  
Hypermarket 650 3.4 11.4 11.4
Independents 6 645 34,6
TOTAL 19,213 100 532.7 610.1 77.4
Source: Commissioned by the parties from AC Nielsen
A major difficulty in agreeing upon sales figures is that the bases for calculating these  
figures differ as between the various groups with some reflecting turnover values based  
on cash price sales while others include finance and insurance charges in their turnover.  
According to AC Nielsen they scrutinised the annual financial statements of each of the  
listed groups for the financial year 1999 and extracted from that what they regarded as  
the common denominator in the definition of  “turnover”, that is sales at cash price.  
There are a number of telling errors in the basic data used.   For example, the  
Lewis figures are from their 2000 Annual Report while the others are all drawn  
from the 1999 Annual Reports.  Moreover, the Lewis figures do not account for  
the fact that 90% of Lewis’s sales are on credit,  as stated  in the  GUS annual  
report.   Assuming   a   finance   charge   income   at   22%   the   correct   figure   should  
amount to R 1 303 million and not R1 815 million.  Given that the figure for the  
independents is a residual calculated as the difference between the official figure  
for total sales and those attributed to the groups cited in the table, the effect of this  
correction   is   to   increase   sales   attributable   to   independents   by   a   further   R512  
million.
Moreover there are certain stores that clearly do not belong in the relevant market –  
the ‘right’ to purchase from Makro is restricted to card holders and the Pick ‘n Pay  
Hypermarket is a cash only store.   
However, the HHI calculation in Table 1 is most severely distorted by a serious  
methodological error:  The parties cannot, on the one hand, insist that prices and

methodological error:  The parties cannot, on the one hand, insist that prices and  
key purchase conditions are set nationally with minimal discretion given to the  
local   managers,   and,   yet,   on   the   other   hand,   insist   that   for   HHI   purposes   the  
turnover attributable to the independents be included in the size of the market.  
Setting price nationally implies, per definition, and this is borne out by statements  
cited above, that the parties do   not  respond to local competition, that, in other  
words, it is  not relevant  in their market.  It implies that those who set their prices  
21

nationally  have  accepted  that  a share  of the market  will  always belong  to the  
independents, because an all­out pursuit of the independents’ sales would involve  
sacrificing the commercial advantages of centralization.  It also has the potential  
of spilling over into a price war between the national chains.  This scenario is not  
mere   conjecture;   it   is   established   by   the   parties’   own   insistence   that   their  
competitive strategies are nationally driven.  Stripping the independents out of the  
data used for calculating the HHI data raises it significantly.
Moreover,   these   HHI’s   measure   concentration   in   a   product   market   that   we  
consider broader than the relevant market.  In particular, as elaborated above, we  
have concluded that the appliance discounters are not part of the relevant market.
The second HHI calculation submitted by the parties is of the LSM 3­5 market.  
As already discussed the parties argue strongly for a single mass market.   They  
have   however   submitted   an   HHI   calculation   of   the   LSM   3­5   in   order   to  
demonstrate  that,  even on this assumption,  the  HHI still  reveals  low  levels  of  
concentration.
Table 2: HHI based on total turnover of Furniture and Household Goods in LSM  
3­5 market:
Turnove
r
R/million
Marke
t
Share
HHI   Pre­
merger
HHI   Post­
merger
Change in  
HHI
Lewis 1 815 22.9 525.0 525.0
Profurn    530   6.7   44.8   44.8
Relyant    712   9.0   80.8   80.8
Ellerines    680   8.6   73.7 173.1
JD    362   4.6   20.9    
OK    500   6.3   39.8   39.8
Independents 3 322 41.9
TOTAL 7 921 100 785.7 863.5 78.5
Source: Commissioned by the parties from AC Nielsen
However, this calculation suffers from the same methodological flaw as the single  
mass   market   HHI   reflected   in   Table   1.     That   is,   the   independents   are   again  
included despite the parties’ insistence that the market is national.  
Second, is the surprising inclusion of the Lewis turnover in this data set. In

Second, is the surprising inclusion of the Lewis turnover in this data set. In  
evidence submitted by the parties themselves they have not seen fit to include  
Lewis in the LSM 3­5 rather placing them in the next market segment.  In a later  
submission the parties indicated that, in their estimation, Lewis spanned the range  
of LSM 3 through to LSM 8.  However for the purposes of this calculation all of  
22

Lewis’ considerable turnover is placed in the LSM 3­5 range.  Note Mr. Eric  
Ellerine’s confident assertion cited earlier: ‘We are the market leaders in the  
lower income group (LSM 3­5’) – and yet for the purposes of calculating the HHI  
for this segment Lewis’ turnover in this market is represented as three times  
higher than Ellerines! 19
Based upon this critique of the HHI calculations submitted by the parties, we have  
reworked the HHI for the relevant market,  as defined in section 4.2 above, as  
follows:
Table 3: HHI based on turnover of furniture and appliance shops directed at credit sales  
in LSM 3­5 excluding independents:
Company Turnove
r
R/million
Marke
t
Share
HHI   Pre­
merger
HHI   Post­
merger
Change in  
HHI
Profurn    530   17.2   295.8   295.8
Relyant    712   23.1   533.6   533.6
Ellerines    680   22.0   484.0 1135.7
JD    362   11.7   136.9
OK/Hyperama    500   16.2   262.4   262.4
Lewis*    300     9.8     96.0     96.0
TOTAL  3084   100 1809 2324 515
Source: own calculation
* Note that, cognizant of Lewis’ spread across the LSM segments, based on a cash sales  
turnover figure of approximately R1,3 billion, we have included a figure of R400 million  
for Lewis in our re­calculated HHI.  This is an estimated LSM3­5 turnover figure for  
Lewis based upon a similar LSM3­5 sales to total sales ratio for Profurn.
A post­merger HHI above 1800 is generally considered to be highly concentrated.  
Mergers that produce an increase of more than 50 points as in the above calculation  
clearly raise significant competitive concerns.
The Competition Commission also calculated the HHI in its recommendation. However,  
it followed a different approach by calculating concentration based on the number of  
stores of each of the participants in the various local geographic markets excluding the  
independents. They identified 500 local markets but only calculated HHI’s for a sample  
of 12 markets, 2 major cities in each province 20. They conclude that in the 12 markets

of 12 markets, 2 major cities in each province 20. They conclude that in the 12 markets  
19  Note diagram in Appendix A.  This was submitted by the parties and places Lewis outside of the  
LSM3­5 segment.
20  Johannesburg, Pretoria, Port Elizabeth, Cape Town, Bloemfontein, Pieter Maritzburg, Rustenburg,  
Nelspruit, Durban, Kimberley 
23

analysed the merged entity will have a market share of 60% in one market, between  
50­60% in four markets and between 40­50% in four markets. In the remaining three  
markets, the market shares of the merged entity will exceed 30%. 21 
Another method used to calculate concentration is the four firm concentration ratio, CR4  
test. It measures the portion of the market accounted for by a given number of leading  
firms, in this case the four leading firms. If we take the market shares of the top four  
companies in the LSM 3­5 as calculated in table 3 above the four top firms concentration  
figure would be as follows:
Table 4: 4­firm concentration ratio
Profurn 19,5%
Relyant 26,2%
Ellerines 25,0%
JD 13.3%
Total 84%
Source: Own calculation
The merged firm will therefore supply 38,3% of the relevant market.  
Competition authorities are, as a general rule, very sceptical of a merger  
where the combined share of the four largest firms will exceed 75% and the  
merged firm will supply at least 15% of the relevant market.
In   summary,   we   have   used   various   methods   and   information   to   calculate  
concentration in the relevant market and have found shortcomings and flaws in  
each of the methods used.
In the premises, given the widely disparate HHI calculations, we are not willing to  
place complete reliance on any of these measures.  Nor do we believe that the  
HHI, even when a relatively straightforward calculation, should, on its own,  
constitute the basis for deciding on the outcome of a merger investigation.  The  
HHIs are  indicative statistical measures; they are not determinant.  They must  
always be bolstered a deeper, qualitative enquiry in order to arrive at a realistic  
assessment of the impact of the transaction on competition in the relevant market. 
21  The parties criticized the Commission’s attempt to base its concentration measure on the number of  
stores, pointing out that this lumped together a large variety of distinct stores, conventional stores together

with the considerably smaller satellite stores and the significantly larger super stores.  While we agree that  
store numbers is not an ideal measure of concentration, if the market is national and, if one accepts that  
each of the national chains is similarly composed of store format varieties, then the measure should be seen  
as providing an indicative measure of concentration.
24

Several factors serve to reinforce these statistical indications that the transaction  
has the potential to impact adversely upon competition:
The first concerns our difficulty in identifying the very basis of competition  
between the national chains in the relevant market.  We have perused the reams of  
advertising material submitted by the parties.   It is unusually difficult to compare  
cash prices and this because the various participants in the relevant market appear  
to make a determined effort to bedevil any attempt to compare cash prices at one  
store with those offered by it various competitors.  For example while the  
specifications of many of the brands on offer are identical the various stores  
appear to be at pains to ensure that they do not offer the same branded products as  
those offered by their competitors ­ television sets are a good example here.  Or  
alternately the precise specifications of the advertised products are shrouded in  
names that disguise more than they reveal – lounge suites are a good example of  
this practice.  As noted above, the manufacturers produce in­house brands for the  
large chains and this also bedevils inter­store price comparison. If price  
comparison has eluded the resources of a competition authority, we can only  
conclude that the average LSM 3­5 customer is in an even more disadvantageous  
position in choosing from among the apparently vast array of options on offer. 22  
22  Note that, in any event,  c onsumer behavior in the LSM 3­5 market is not as responsive to  
price as the parties suggest.  This is because in the typical sale the sale price is considerably less  
than the total cost to the customer. A typical purchase comprises the payment of a 10% deposit  
and then installments for the balance payable monthly over 24 months. Added to the sale price  
are­
• Delivery charges of R350.
• finance charges of approximately 22% of the principal debt (i.e. the sale price less the  
deposit)

deposit)
• insurance (in Ellerines case 10,5%  and in JD’s 12% per annum of the sale price). 
• Then JD but not Ellerines includes ­
  retrenchment insurance 6% of the outstanding balance      (the  
principal debt plus finance charges) per annum; and 
 its magazine R 209.65 plus VAT.
 In a working example prepared by Investec on two goods both with a sale price of  R4999 the total cost to  
an Ellerines purchaser is R7968,82  a monthly installment of R332.03. The total cost to  the JD customer is  
even more at R 8060,49, a monthly installment, of R391.75 . Investec arrives at two conclusions. JD with  
its additional expenses could charge R1000 less on the sale price and the consumer would still pay the same  
monthly installment as that charged by Ellerines. More importantly they say that Ellerines insurance  
charges are lower than the rest of the industry and they could profitably raise them from 10,5 % to 17,5%.  
If Investec is correct, this on its own is an indication of the potential for market power to be exercised post  
merger more so if JD is already able to charge 18% on insurances pre­merger.  The following statement  
from the JD Group Board meeting of the 24 May is testament to the anti­competitive potential of this  
opaque method of pricing product:  ‘(Mr. Strauss – the JD MD) noted that  other income levels at Ellerines  
could be boosted by at least 5% by the introduction of retrenchment insurance, furniture club membership  
fees and extended guarantees’ .
25

On the other hand credit terms and conditions appear identical across the various  
LSM 3­5 chains.  This is to be expected given the level of statutory regulation of  
credit terms and conditions to which we have already alluded. However, it  
appears that an area of considerable competition centers upon the relative ease of  
access to credit available through the various competing groups of stores.  This  
factor, above all, appears to act as the principle instrument for attracting custom in  
the LSM 3­5 category. 23  
However, easy access to credit is clearly a drawcard that has to be managed with  
consummate care – several major chains have already fallen prey to the dangers  
of a poorly managed debtors book. While all of the key players in the LSM 3­5  
market offer credit on relatively easy terms, Ellerine’s longstanding reputation for  
granting entry level credit and the quality of management of its vast debtor’s book  
is unparalleled.  Moreover the unusual strength of Ellerine Holding’s balance  
sheet – primarily because, in contrast with the other national chains, it has not  
been an aggressive acquisitor, it is ungeared  ­ enables it to extend consumer  
credit with considerably greater ease than its competitors.
Secondly, and this has a strong relationship to the use of credit facilities in this  
segment of the retail furniture trade, there is the question of brand loyalty.  Brand  
loyalty here refers to the observed tendency of customers to remain with a single  
chain or, at least, within a single group of chains.  The parties have questioned the  
extent of brand loyalty but this is at odds with other assessments of customer  
behaviour in this sector, many of which specifically refer to evidence of strong  
brand loyalty. 24  A common sense reading of the furniture retail trade would  
favour those who identify strong brand loyalty – credit accounts for much  
including a strong interdependence between debtor and creditor.

including a strong interdependence between debtor and creditor. 
The upshot is that in acquiring Ellerines, the JD Group does not merely acquire  
one of the country’s best retail brands and the various material assets owned by  
the company – it actually acquires customers in the form of the large debtors book  
and, moreover, customers who are likely to remain loyal to the acquiring party.  
Furthermore, because of the observed, and perfectly understandable tendency  
(arising again out of the nature of the credit) of  group (as opposed to mere brand)  
loyalty the acquisition of Ellerines will not only increase JD’s customer base at  
the LSM 3­5 segment but will provide it with customers who are liable, in Mr.  
23  Note Raphael Kaplinsky and Claudia Manning –  Concentration, Competition Policy and the Role of  
Small and Medium­Sized Enterprises in South Africa’s Industrial Development   (Journal of Development  
Studies, Vol. 35, No.1, October 1998): ‘Several of the (furniture retail) chains’ marketing directors – whom  
we interviewed – ….informed us that black consumers (the main users of consumer credit) are not ‘price  
sensitive’, since they are primarily concerned with getting access to credit..’(p153­4)
24  Diverse sources remark upon the extent of brand loyalty in this trade.  See, for example, the  
Commission’s submission and  also the Fleming Martin report on the sector.  See also the divisional review  
of Protea Furnishers in the Profurn Annual Report: ‘The division furthermore boasts a total of 340 000  
accounts or customers  of which 40% contribute to repeat business.’
26

Sussman’s words, to ‘migrate upwards’ to other brands in the group.  This is why  
brands in the lower segment are referred to as ‘entry level’ brands and those in the  
higher segments as ‘aspirational’.  
We should underline that the loyalty described above is not to be taken for  
granted in most merger transactions – on the contrary competition regulators are  
generally able to assume that a combined entity will  lose  a certain proportion of  
its combined customer base to existing competitors.  In this case, however, the  
likelihood is that the merged entity will not only retain the combined LSM 3­5  
customer base but will also simultaneously increase the customer base for its  
higher segment brands.  This unusual outcome derives from the fact that the  
Ellerine’s customers and those of Price ‘n Price and Score, JD’s existing LSM 3­5  
stores, are poor people with highly limited access to credit, subject, in other  
words, to a powerful incentive to remain with those from whom they have already  
received credit. 
Thirdly, we do not share the parties’ assessment that entry barriers are low.  
Information submitted by the parties establishes that the introduction of new  
national store brands is, by and large, the effective prerogative of the existing  
national chains. 25  This is not surprising.  The economies derived from  
membership of a large, established group are clearly considerable and relate, most  
obviously, to IT costs, advertising, supplier discounts and warehousing expenses.  
The ease with which the established groups are able to open new stores within an  
established brand must act as a significant deterrent to would be new entrants  
who, on the evidence presented, would have every reason to expect that any  
lucrative market will soon attract one of the established brands.  Store leases, we  
are told by the parties, are generally of five years duration and so the sunk cost are  
significant. 
Above all new entrants are constrained by the requirements of running a large

significant. 
Above all new entrants are constrained by the requirements of running a large  
debtor’s book.  The parties assert that this entry barrier only pertains to an entrant  
that wants to run its own debtors book and it notes the availability of credit from  
other financial institutions, including some dedicated to providing credit to  
purchasers of furniture.  However, we are persuaded by the evidence gathered by  
the Commission to the effect that this credit is both limited, a veritable drop in the  
ocean compared to the parties ability to extend credit, and costly. 26  
25  Nor should the difficulty of establishing new brands, even for the established groups, be underestimated.  
A glance at the length of time for which many of the established furniture brands have been in existence  
(see profiles of the groups presented above) bears testament to the difficulties that new entrants will face.  
On the other hand the Commission’s sample survey of independents and their inability to even track down  
a significant proportion of those in a large sample indicates that new entrants are subject to a high failure  
rate and tend to exit very rapidly. 
26  See Commission’s presentation to the Tribunal hearing of the 10 August 2000.  Credcor, the largest  
source of credit for customers of the independents, has a debtors book totaling R90 million in respect of  
furniture and appliance retailers, while the parties alone have a combined book of the R2,8 billion.  
27

The remarkably high margins, particularly in the LSM 3­5 range, are themselves  
indicative of market power and of high barriers to entry. Ellerine’s gross margins  
are 53,5%.  In the LSM 3­5 brands the JD Group’s gross margins are 44% and in  
the LSM 6­8 they go down to between 27% and 33%. We accept that the margins  
reflect the exceptional degree of risk that the participants are willing to assume in  
this low income, credit­based market.  But they clearly establish that not many  
others are willing to assume this risk even at margins strikingly higher than those  
generally available in the retail trade.  Pick ‘n Pay’s response to the Commission  
to the effect that it would only consider entering this market if prices went up by  
10% is indicative of the hurdles that even this experienced and well resourced  
retailer perceives in the low income furniture market.
   
Finally, there is no doubt that the transaction results in the removal of an effective  
competitor.  As already noted David Sussman himself has been at pains to  
acknowledge the strength of Ellerines.  The Financial Mail reports: “At JD they  
regarded Ellerines as serious rivals. ‘In the market we’re their biggest rival’, says  
Sussman. ‘We weren’t as concentrated at the entry level (lower end of the market)  
as Ellerines are.  But we were really slogging it out toe to toe’”
We accordingly find that the transaction is likely to substantially lessen  
competition in the relevant market.  This conclusion is based on the share that the  
merged entity will have of the LSM 3­5 market in combination with the role  
played by credit allocation in attracting and maintaining a customer base,  
Ellerine’s unusually powerful position in the business of granting credit, high  
levels of brand loyalty, high barriers to entry, and that fact that the transaction will  
result in the removal of an extremely effective competitor.
We should note that we give no credence to the notion that because the Ellerine’s

We should note that we give no credence to the notion that because the Ellerine’s  
brand will be retained it will continue to provide the same level of competition to  
the existing JD brands.  Although different brands, they will be subject to a single  
controlling mind and to view them as competitors for anti­trust purposes is  
without precedent and, we respectfully submit, good sense. 27
4.4 A note on the independent furniture retailers
We have identified South Africa as the relevant geographic market.  The effect of  
this   is   to   exclude   the   local   independent   stores   from   the   relevant   market   –   as  
Moreover, Credcor derives its income not only from interest on the credit it extends but it also levies a fee  
on the retailer thus raising the cost of credit sourced through Credcor.  Furthermore, the Commission avers  
that the credit checks imposed by Credcor are stricter than those applied by the parties.
27  The parties have stated that the base price of products in the JD Group is the same for each business  
unit in the Group. (Par 5.2.4.1 of their filing made on 3 rd August) This contradicts their assertions  
elsewhere (Par 5.1.12) that individual units compete with one another.
28

already   elaborated,   the   parties   themselves   aver   that   they   do   not   respond   to  
competitive   initiatives   from   this   quarter.   However,   despite   the   glaring  
inconsistency in their approach, the parties nevertheless attempt to make much of  
the alleged competitive presence of the independents.
The Commission, for its part, finds local geographic markets but then, also  
exhibiting a certain inconsistency in its approach, finds that the independents are  
not a significant source of competition in these markets.
Our finding that the relevant market is national relies principally on evidence  
submitted by the parties.  We accept, as outlined above, that there are rational  
commercial grounds why large national chains should value centralized, national  
determination of their key competitive strategies and, conversely, why they  
should not respond to initiatives from the local independents.  However, if this  
issue is examined from the perspective of the current competitive strength and  
future prospects of the independents, then it is not difficult to see why they are all  
but ignored by the participants in the relevant market – the large national chains –  
in the preparation of their competitive strategies.
There   appear   to   be   two   types   of   independent   operators.     The   first,   the   vast  
majority, operate a conventional store format .  The second operate a very large  
super store format.  Some of the independents group two or three stores but most  
are single store operations.  They are owner­managed enterprises.
 The evidence gathered by the Commission regarding the former grouping of  
independents is striking.  The parties informed the Commission investigators that  
there were 1251 independents in the 99 local markets in which both parties  
compete.  A survey conducted by the Commission of 202 of these independents in  
the Eastern Cape, Northern Province and the Free State established that 93 were

the Eastern Cape, Northern Province and the Free State established that 93 were  
no longer in business, 12 were not in the relevant product market, and four  
declined to respond to the Commission’s queries.  Of the remaining 93 only 13 –  
6,5% of the sample surveyed ­ serve the low­income market and provide credit.
The parties also referred to Furnex, a company that buys products and obtains  
financial services on behalf of its members all of whom are independent retailers.  
The parties argue that Furnex’s collective buying power constitutes its members  
as a real competitive threat to the large national chains.  We disagree. Furnex’s  
members may be able to use their collective purchasing power to reduce the cost  
of their product, but there is no indication that firms graduate from Furnex  
membership to become significant chains.  Indeed each Furnex member controls,  
on average, a trifling 1,5 stores.
The parties made much of the competition from the large format independents.  
They provided four examples.  Although found in very few areas, these are  
29

undoubtedly very large stores. However these stores are a particular manifestation  
of South Africa’s past and the conditions for expansion of these stores and for  
new entry by large format independent have disappeared.
The four stores used by the parties are indicative of this.  They are owned by  
Indian entrepreneurs whom the Group Areas Act confined to particular locales of  
the large rural towns in which they are all based.  These were generally located in  
proximity to the transport routes from the African townships, precisely the sites  
now favoured by the parties and the other large national chains in the low income  
segment of the market.  These stores, managed by extremely able entrepreneurs,  
were prevented by the Group Areas Act and by restrictions on raising capital,  
from expanding out of their prescribed bases.  Had they not been restricted by  
apartheid they may well have been in the position occupied today by the parties to  
this transaction.  However, the unfortunate truth is that they remain confined to  
their original bases, they remain family­owned and managed with all the  
limitations that implies for rapid expansion, and they now have to contend with  
added competition from the multi­store chains.  We asked the parties whether any  
of the stores cited by them as examples of large independent super stores had been  
in existence for less than 10 years.  They have not been.  We would indeed be  
surprised if any had been in existence for less than 20, even 30 years.  This  
confirms that new entry at this scale of operation is not feasible.  This, combined  
with the obstacles in the way of expansion on the part of the existing players,  
leads us to conclude that they are, at most, significant in a small number of  
regions and that the extent of competitive pressure from this source is, if anything,  
likely to decline rapidly.
4.5 The Impact of the transaction on the manufacturers of furniture

likely to decline rapidly.
4.5 The Impact of the transaction on the manufacturers of furniture
A   constant   refrain   running   through   the   investigation   and   evaluation   of   this  
transaction concerns its possible impact on relations between, on the one hand, the  
manufacturers of furniture and, on the other, the retailers.  Various concerns have  
been   expressed:   more   powerful   retailers,   operating   in  a   less   competitive   retail  
market, are better able to squeeze the profit margins of the manufacturers; the  
preponderance   of   large   national   retail   outlets   with   centralized   purchasing  
departments inevitably means that the volumes ordered will exceed the capacities  
of the smaller manufacturers; the close relationship alleged to exist between the  
JD Group and the Steinhoff Group, much the largest manufacturer of furniture in  
South  Africa,   would  further  underpin  the   progressive   exclusion   of  the  smaller  
manufacturers from large parts of the market; the additional purchasing power of  
the   new   group   combined   with   its   allegedly   close   relationship   with   Steinhoff  
would give JD a competitive edge over other furniture retailers. 28  29
28  Cf. footnote 2, above.  This provides evidence suggesting that the JD Group already received payment  
terms from the manufacturers that are preferable to those available to the other chains.
29  Note Kaplinsky and Manning (op cit) whose analysis of the industrial structure of the furniture  
30

A group of small furniture manufacturers submitted a statement of their concerns  
to the Commission.  However, they requested that they not be identified and the  
Tribunal has accordingly had no regard to their statements.
The parties, for their part, have furnished the Tribunal with more than 120 letters  
from manufacturers expressing support of the transaction.  A Commission  
investigator has submitted an affidavit in which she attests that certain  
manufacturers have reported (and again declined to be named) that they were  
pressurized by senior representatives of the parties to submit these letters.  The  
parties have denied these allegations.  The Tribunal must again decline to accept  
anonymous submissions, though it records that the alacrity with which the  
manufacturers responded to the request for support and the near unanimity of the  
response ((there was a single detractor) suggests that the parties do command a  
not inconsiderable degree of power vis a vis the manufacturers.
However given that we could not rely on the anonymous grievances submitted,  
this issue has not influenced the outcome of the Tribunal’s evaluation of this  
transaction.  We do note though that the purchasing power – market power, in  
other words – of the large retailers vis ‘a vis the smaller producers is cause for  
concern and calls for vigilance on the part of the competition authority.  We also  
note the parties’ undertaking to maintain existing supplier relations.
4.6 Pro­competitive gain
The parties have not identified pro­competitive gains in the relevant market.  On  
the contrary, as already noted, Mr. Sussman has been at pains to distinguish this  
transaction from previous acquisitions by the JD Group.  In the other transactions  
JD acquired ailing chains and turned them around.   These pecuniary gains have  
not been claimed in this transaction, where the target company is identified as a  
well managed, thriving group.
The only efficiency claims made are in respect of the parties’ activities in

The only efficiency claims made are in respect of the parties’ activities in  
financial services.  These are examined under public interest.  
4.7 Public Interest
In undertaking a merger evaluation we are enjoined by Section 16(3) of the Act to  
consider specified public interest issues.   Where, as in the case, the merger has  
manufacturing industry bears out many of these fears: ‘The retail chains we interviewed all informed us  
that they could not source from small producers because the latter could not produce sufficient quantities.  
Consequently the bulk of the retailers’ purchases came from large enterprises.’  This research them bears  
out the central argument in their paper, namely, ‘that the process of retail concentration serves to  
undermine the market access opportunities of smaller producers.’ (p152­3)
31

been found to diminish competition,  we enquire  whether  a positive  impact  on  
public   interest   outweighs   the   negative   impact   on   competition,   thus   permitting  
approval of the merger.   Note that the Act specifies the public interest grounds  
that   the   Tribunal   may   consider   these   being   the   impact   of   the   merger   on   a  
particular sector or region, on employment, on the ability of small businesses and  
firms controlled by historically disadvantaged persons to become competitive, and  
the ability of national industries to compete in international markets. Note too that  
the mere existence of a public interest ground is not enough in itself.   The Act  
requires the public interest ground to be substantial.
In this merger the merging parties have, whilst not conceding the merger is  
anticompetitive, raised under the public interest rubric an aspect of the deal affecting their  
respective financial service arms, which they say, is in the public interest.  
4.7.1 Financial Services
The   parties   have   raised   the   increase   in   their   ability   to   offer   financial  
services   as   a   public   interest   ground   in   that   they   are   helping   bank   the  
“unbanked”.
They say that with an increased store base of approximately 1250 outlets in SA they will  
be in a better position to do so. They also stated that certain stores could be converted  
into franchises particularly in the Electrical Express Chain and that this would be  
beneficial for small business and create employment opportunities.
 
All these objectives are very laudable, but what we have to assess is whether the parties  
require the merger in order to implement them. Nothing the parties have told us suggests  
they cannot implement these strategies without the merger.
We turn first to the claims regarding financial services and note at the outset that it is not  
clear under which of the specified public interest grounds this claim is made.  However,

clear under which of the specified public interest grounds this claim is made.  However,  
that having been noted, we will nevertheless proceed to examine the substance of the  
claim. 
The  parties  claim  that  the  additional  store base will  lower the costs of  
rolling out their financial services arm.   However, both Ellerines and JD  
have  extensive  and often  overlapping  networks of stores. Neither  party  
needs a merger to reduce the costs of rollout.
Nor do they require the merger to increase their ability to raise capital. Both have already  
embarked on expanding into financial services prior to contemplation of the deal and are  
already operating divisions, have marketing strategies in place and, in the case of  
Ellerines, have developed a separate brand in Rainbow Loans. If anything the market for  
these loans will become less competitive if two competitors providing these products are  
32

merged. We do not base our decision to find the merger lessens competition on this, we  
merely use this to reject the suggestion that the merger brings with it a substantial public  
interest.  
In short, the parties do not need this merger to enter this market ­ they have already  
entered and are better resourced than most to sustain that entry.
The suggestion that these activities bring banking to the unbanked must also be treated  
with some skepticism. The financial services offered do not replicate the traditional  
services of the banking sector i.e. local branches for savings accounts etc, that is, they do  
not ‘bank the unbanked’.  They extend credit and stimulate consumption – they do not  
facilitate or encourage savings.  Moreover, as the evidence of the parties clearly indicates,  
micro loan schemes are ubiquitous and there is no suggestion that these services, as  
opposed to the more traditional banking services, are not getting to the “unbanked”. 
As   to   the   suggestion   that   the   parties   may   involve   themselves   in  
franchising,   although   not   stated   expressly   we  assume   the   motivation   is  
based   on   16(3)   (ii)   and   (iii)   of   the   Act,   which   deal   respectively   with  
employment and the ability of small business and businesses owned by  
HDI’s   to   become   competitive.     The   ‘offer’   to   promote   franchising   is  
vague.     Moreover,   we   should   point   out   that   franchising   is   a   business  
strategy aimed at spreading risk and we presume that this would be the  
basis of a decision to franchise certain brands.   Franchising will not be  
embarked upon in order to promote the public interest.  Furthermore if the  
parties wish to pursue franchising there is no apparent reason why this is  
contingent upon the merger.
4.7.2 Employment
Undertakings were made to the employees and we are satisfied that the  
merger raises no concerns on this ground
4.7.3 Other Public Interest Grounds

merger raises no concerns on this ground
4.7.3 Other Public Interest Grounds
None of the other public interest issues were raised by either the merging  
parties or the Commission and so we do not need to consider them.
4.8 The Proposed Conditional Acceptance
The Commission initially recommended prohibition of the transaction.  However,  
it   subsequently   reconsidered   its   position   and   has   recommended   that   the  
transaction be approved subject to a number of conditions.  Although the parties  
do   not   admit   that   their   transaction   will   substantially   reduce   competition   and,  
33

accordingly, that the imposition of conditions is warranted, it has agreed to accept  
the conditions in order to secure approval of the transaction.
The panel is empowered to approve the transaction conditionally.  We will,  
accordingly, examine the proposed conditions.  
The core condition is that, within 9 months of the date of approval of the transaction (or,  
with the Commission’s agreement, a further 3 months), the merged entity will divest  
itself of 150 stores in the LSM 3­5 category.  The stores selected for divestiture must be  
acceptable to the Commission. The purchaser shall preferably be a Black Economic  
Empowerment Group approved by the Commission, or, failing that, another buyer  
approved by the Commission.  Furthermore, once the stores are selected for divestiture,  
the merged entity undertakes to manage the chosen stores efficiently ‘so as to ensure that  
the new purchaser shall become a viable competitor of the JD Group after the sale by the  
JD Group’.  The statement of conditions submitted by the Commission specifically  
records that, in determining the identity of the purchaser, ‘its ongoing viability must be  
paramount’.  The Standard Bank will be appointed at JD’s expense to monitor  
compliance with the conditions.  
Finally, it is noted that, ‘Section 14(5) shall be applicable to all the aforesaid conditions’.  
Section 14(5) allows the Commission to revoke its decision to approve or conditionally  
approve an intermediate merger, in the event of, inter alia, a breach of any obligation  
attached to the decision.
A number of other conditions relating to employment and the parties’ involvement in  
financial services are proposed.  However, important though they may be, they do not  
impact on the competition concerns that have led us to prohibit the transaction.  
Accordingly, the imposition of these conditions would not cause us to reverse our  
finding.  However the conditions relating to the divestiture of certain of the stores in the

finding.  However the conditions relating to the divestiture of certain of the stores in the  
portfolio of the merged entity are manifestly intended to address the competition  
concerns arising from the merger.  We will accordingly confine our decision to these  
conditions. 
Turning to the substantive conditions proposed, we note that it is not uncommon  
for   the   competition   authorities   or   the   courts   in   other   jurisdictions   to   impose  
divestiture   as   a   condition   for   the   approval   of   a   merger.     Under   the   previous  
competition law regime in South Africa divestiture agreements were struck in the  
context   of   merger   investigations.     There   are   many   examples   of   successful  
divestiture arrangements, that is, divestiture arrangements that have permitted a  
revised transaction, one that meets the requirements of both the parties and the  
competition regulators, to go ahead. Merger regulation must recognize that many  
mergers are efficiency enhancing and, in general, part of the legitimate conduct of  
business. Accordingly, if an anti­competitive merger can be ‘rescued’ by excising  
those   aspects   that   generate   concern,   then   the   Commission   and   the   parties   are  
34

encouraged to seek out these solutions.  Furthermore, a structural solution such as  
divestiture, is generally to be preferred to a behavioural condition that requires  
constant   monitoring   by   the   competiton   authorities   or,   expressed   otherwise,  
ongoing regulatory intervention in the affairs of the merged entity.  
However, not every anti­competitive merger can be cured by a divestiture order.  
Or, conversely, it is not simply any divestiture order that will cure an anti­
competitive merger.  The finer details – the precise assets to be divested, the  
identity of the purchaser, the price, the length of time taken to effect the  
divestiture, the post­divestiture relationship between the merged and divested  
entities – are all important.  However, the conditions proposed here contain only  
the barest of detail.  On the other hand there is persuasive evidence that suggests  
that a divestment has only a slim prospect of overcoming the anti­competitive  
consequences of this transaction.  
The litmus test of the effectiveness of divestiture is whether it maintains  
competition in the post­merger relevant market, or, in the language of the Act,  
whether or not it permits of a transaction that does not ‘substantially prevent or  
lessen competition’.  The Federal Trade Commission holds that 
“The order, the divestiture contract,  the buyer and the buyer’s business  
plan should be evaluated in terms of whether the divestiture will restore  
competition in the complaint market.  This means that the divested entity  
must have the same potential and incentives to expand and innovate as the  
firm   that   disappeared.     It   should   not   be   a   firm   that   has   continuing  
dependency   on   the   respondent   or   that   is   frozen   in   a   static   product   or  
locked in a narrow competitive niche.”  30
In other words, the practical measure of the effectiveness of a pro­competitive  
divestiture is whether or not the divested assets constitute the basis for introducing

divestiture is whether or not the divested assets constitute the basis for introducing  
a new competitor into the market, or for strengthening the competitiveness of an  
established participant.  This test imposes a conflicting set of incentives on the  
merging parties – on the one hand, they are eager to proceed with the transaction  
and are, therefore, encouraged to find a buyer who meets these criteria; on the  
other hand, they would not wish, in the process, to create a powerful new  
opposing competitive force, to sow, as it were, the potential seeds of its own  
future destruction.   
The Competition Commission is clearly cognizant of these considerations, of  
these conflicting incentives. This is presumably why the Commission makes  
much of the requirement that the purchaser of the divested assets be ‘viable’, why  
the merged entity is specifically enjoined to facilitate the viability of the  
purchasers, and why a merchant bank is employed to ensure that these conditions  
30  Federal Trade Commission (1999) – A Study of the Commission’s Divestiture Process (p.37)
35

are respected.  
However we are not persuaded that these conditions reverse the dangers to  
competition that have caused us to prohibit the transaction.
Firstly, precious little detail has been provided.  Indeed there is as yet simply no  
detail to provide. With respect to the assets divested it is clear that the value that  
attaches to the stores is to be found in the brand or brands, the staff and the  
management systems, the debtors book, and, to a varying extent, the store leases.  
On the face of it, there is nothing to suggest that a chain of this size and this  
structure will be viable.  Certainly there is no successful role model.  The other  
national chains, against whom the new entity will compete, all have LSM 3­5  
interests larger than that represented by the 150 stores and, possibly more  
important, all have major interests in other segments of the market.  It is  
suggested by the parties themselves that even Ellerine’s Holdings, with its  
powerful LSM 3­5 stake, suffered in consequence of its limited presence in the  
other market segments.  It will lack the purchasing power that brings its  
competitors critical advantages on the supply side and it will lack the diversity  
that allows the other chains to view its LSM 3­5 brand as its entry level clients  
ultimately to be ‘migrated’ into the lower risk, cash­oriented segments of the  
market.  In our view the stake offered is at once too small and too undiversified to  
compete successfully against the established retail groups.
However, it is simultaneously too large to be managed by interests with no  
experience of this highly specialized and risky trade. A strong conclusion of the  
Federal Trade Commission’s review of its experience of divestiture conditions is  
that ‘the most successful buyers are the most knowledgeable. Buyers who are  
making geographic extension mergers of ongoing businesses are the most  
successful’.31   In this instance nothing is known of the prospective purchaser

successful’.31   In this instance nothing is known of the prospective purchaser  
except that a Black empowerment group is preferred.  The only significant Black  
ownership in the furniture retail trade is to be found among the few large  
independents and a sale to these interests may be the only way of ensuring that  
these assets remain competitive.  We have, however, been given no indication that  
any of these parties may be interested, nor do we envisage that the new JD Group  
will respond enthusiastically to the prospect of selling to one of these companies.  
A certain level of experience will be available to the new owners if the current  
management of those stores and the brands that are sold is retained.  However,  
there are solid grounds for skepticism here.  The key managers of the sold assets  
clearly enjoyed substantial career prospects when their stores and brands were  
under the umbrella of one of the large, expanding chains.  This prospect is now  
eliminated and even if the merged JD/Ellerines Group behaved in good faith and  
31  op cit p38
36

resisted the temptation to poach the best of the staff, there is no reason to expect  
the competitor chains to play by these rules.  We note that the parties have assured  
us that they will put in place an ownership incentive scheme aimed at retaining  
key personnel but the success of this scheme will depend crucially on the staff’s  
assessment of the potential of the new group.
Moreover, and possibly more important, the skill, experience and  
entrepreneurship of the group leadership clearly makes a powerful contribution to  
the competitiveness of each of the brands. Mr Sussman, himself, observes that his  
branch and regional managers are not entrepreneurs and that it is partly for this  
reason that key decisions over pricing and credit are made in head office,  
frequently in the group head office.  Other key aspect of the infrastructure of  
management – some, like JD’s sophisticated IT system, very costly and skill  
intensive – are centralized in the group.  It is unlikely that these will be available  
to the new entity post­divestiture and, from a competition perspective, nor is it  
desirable for two competitors to be sharing these critical competitive resources.
A purchaser that may successfully overcome all of these problems could come  
from one of the existing national furniture chains, although this is unlikely to meet  
the test of maintaining competition at pre­merger levels.  A retail chain not  
currently involved in the relevant market would be well placed to manage the  
chains.  However, there is no indication of any interest from this quarter and it is  
unlikely that the assets on offer are of sufficient size to attract interest from one of  
the large retail chains.  For a Pick ‘n Pay or Shoprite or Massmart intent upon  
entering the furniture retail trade, Ellerines Holdings itself may constitute an  
attractive purchase.  However, there is no reason to expect that the assets on offer  
will attract interest from this quarter.

will attract interest from this quarter.
Nor will the lengthy time period allowed for the divestiture enhance the prospect  
of a competitive new entrant.  Again the Federal Trade Commission’s experience  
is apposite:
“In   order   to   eliminate   competitive   harm,   the   Commission   has   greatly  
shortened the period by which a required divestiture must be completed in  
more recent orders.  The working rule now is that the divestiture must be  
accomplished within six months after the consent order is signed.  Earlier  
orders typically gave the respondent 12 months or more from the date the  
order became final to divest.  To further reduce or eliminate interim harm  
by obtaining quicker divestitures, recent orders have required ‘up­front’  
divestitures.  The up­front divestiture not only reduces the opportunity for  
interim   competitive   harm   by   expediting   the   divestiture   process,   but   it  
assures at the outset that there will be an acceptable buyer for the to­be  
divested assets.” 32
32  op cit p39.  In the case of an order requiring an up­front divestiture the merger may not be consummated  
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In   this   instance   concern   regarding   the   9­12   month   period   permitted   for   the  
divestiture to take place also goes to the potential impact on the viability of the  
divested assets.  We note that the Commission proposes that the conditions to be  
imposed   require   the   merged   entity   ‘to   manage   these   stores   efficiently   and  
according to sound business practices’.  We also note that the Commission asks  
that   a   merchant   bank   be   appointed   at   the   merged   entity’s   expense   to   monitor  
compliance with this and other conditions.  
While we note the JD Group’s acceptance of these conditions and do not question  
its sincerity in making the undertaking, we do not believe that it is capable of  
fulfillment.  We have little doubt that those basic, visible factors that influence the  
competitiveness of the assets to be divested will be maintained in place – we are  
confident that advertising spend will be maintained, that relationships with  
suppliers will be kept in place, that the stores will remain price competitive, and  
that the debtor’s book will be effectively managed.  
However there is much that cannot be observed and it has to do with the way in  
which the JD Group manages the stores that it will  not be divesting.   The new JD  
Group will be intimately familiar with the stores to be divested.  It is bound to  
manage its own assets strategically so as to blunt the competitive impact of the  
divestiture on its own performance.  We cannot accept that JD, renowned for its  
robust competitive presence, would behave any differently.  Nor can this be easily  
observed.  To attempt to monitor JD’s conduct in this regard would require a  
degree of intervention in its affairs that we would not wish to impose upon its  
management.  And, in any event, given the ‘information asymmetry’, the disparity  
in the information to which the monitor and monitored would be privy, it would  
simply not be possible to vouch for JD’s compliance in this regard.

simply not be possible to vouch for JD’s compliance in this regard.
Accordingly we find that the conditions relating to divestiture that are proposed  
by the Commission and that have been accepted by the parties do not reverse the  
anti­competitive effects of the transaction.  
We considered the possibility of imposing additional conditions but have not been  
able to identify any that would reverse the anti­competitive consequences of the  
transaction. Acceptable conditions hinge critically on the viability of the divested  
assets.  In order to assess this, the conditions would have to incorporate a  
considerably more developed description of the assets involved and of the  
purchaser.  The divestiture would also have to be accomplished in a considerably  
shorter time frame than that permitted here.  The Tribunal is clearly not able to  
develop a set of conditions at the required level of detail.  This would have to be  
negotiated between the parties, the Commission and an identified purchaser. We  
until an acceptable buyer is found and the buyer has conducted a due diligence and submitted its business  
plan to the competition authority 
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note here that the panel had proposed to the parties and the Commission that we  
postpone our decision in order to allow the parties to identify a buyer and develop  
a more detailed set of proposals.  However, this was not acceptable to the parties.
We note the specific reference to Section 14(5) (more correctly Section 15(3)) of  
the Act and the view of Mr. Katz, for the parties, that, any risk arising out of non­
compliance (for example, the failure to find a viable purchaser) resides with the  
parties given that, in the event of a breach of the conditions, the right to withdraw  
the approval is retained by the competition authority.  We are however not  
persuaded by this argument.  It would not be possible to unwind this transaction a  
possible full year after its consummation.  This path portends massive uncertainty,  
an extremely burdensome supervisory task for the competition authorities, likely  
litigation and the effective imposition of a shackle on the competitive process. 
We emphasise that our conclusion is based on the facts of this case and on the  
conditions proposed.  It does not, in any sense, suggest a general hostility towards  
conditional approvals or the place of divestiture in these conditions.
________________ 30 August 2000    
D.H. Lewis          Date
Concurring: P. Maponya and N.M. Manoim 
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